Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat
1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031 
Login

ฝ่ายประเมินผล

บทความ: ปัญหาของการจัดการและปรับปรุงกระบวนการทำงานของรัฐวิสาหกิจ

 
ปัญหาของการจัดการและปรับปรุงกระบวนการทำงานของรัฐวิสาหกิจ
 
               เมื่อกล่าวถึงการพัฒนาองค์กรตามเกณฑ์ SEPA หากถามว่าหมวดใดยากที่สุด คำตอบที่ได้รับมีโอกาสเป็นไปได้ทุกหมวดตั้งแต่หมวด 1 ไปจนถึงหมวด 6 แตกต่างกันไปตามบริบทของแต่ละรัฐวิสาหกิจ แต่จะมีอยู่หนึ่งหมวดที่มักจะได้รับการกล่าวถึงอยู่เสมอไม่น้อยหน้าไปกว่าหมวดอื่น ก็คือหมวด 6 การมุ่งเน้นการปฏิบัติการ ที่เนื้อหาหลักๆ จะเกี่ยวข้องกับการจัดการและปรับปรุงกระบวนการทำงานด้วยเหตุผลคือเป็นเรื่องของกระบวนการที่มีความเกี่ยวข้องกับทุกหน่วยงานทั่วทั้งองค์กร การปรับปรุง เปลี่ยนแปลง หรือทำอะไรแต่ละครั้งค่อนข้างต้องใช้พลังและความพยายามในการผลักดันกันอยู่พอสมควร และคำถามตามเกณฑ์ส่วนใหญ่เป็นคำถามหลักการในภาพรวมที่ใช้ทั่วทั้งองค์กร การตอบคำถามไม่สามารถนำกระบวนการของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมาตอบได้โดยตรง ซึ่งหากองค์กรใดที่ยังไม่มีความชัดเจนในเรื่องนี้เวลาที่จะตอบคำถามโดยนึกถึงการปฏิบัติของหน่วยงานในองค์กรตนเอง ผู้ตอบก็จะเกิดความสับสนไม่สามารถตอบหลักการในภาพรวมได้ เพราะแต่ละหน่วยงานอาจมีการดำเนินการที่ไม่เหมือนกัน
 
               การนำเกณฑ์หมวด 6 เข้ามาประยุกต์ใช้ทั้งเพื่อการพัฒนากระบวนการทำงาน และการตรวจประเมินตามระบบ SEPA จะมีความยากง่ายและปัญหาอุปสรรคที่แตกต่างกันไปในแต่ละรัฐวิสาหกิจ บทความฉบับนี้ผู้เขียนจะขอยกตัวอย่างปัญหาของการประยุกต์ใช้เกณฑ์ หมวด 6 จากประสบการณ์ที่พบเพื่อเป็นกรณีศึกษาสำหรับนำไปพิจารณาเพื่อป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้น โดยปัญหาที่ผู้เขียนพบ เช่น
 
                    - ไม่มีผู้รับผิดชอบโดยตรงที่ชัดเจนหากรัฐวิสาหกิจใดที่ยังไม่มีเจ้าภาพในการดำเนินการเรื่องนี้ที่ชัดเจนแล้ว การตอบคำถามตามเกณฑ์ SEPA หรือการนำเกณฑ์ไปประยุกต์ใช้ก็จะเป็นสิ่งที่ยาก การประเมินและปรับปรุงกระบวนการในหมวดนี้ก็จะยากขึ้นตามลำดับ โดยจะมีความไม่ชัดเจนตั้งแต่ใครเป็นผู้ประเมินกระบวนการ ประเมินเมื่อไร ประเมินอย่างไร ใช้ข้อมูลจริงอะไรมาประเมินบ้าง ผลการประเมินปีที่ผ่านมาเป็นอย่างไร และปีนี้มีการปรับปรุงแนวทางอย่างไรบ้าง ซึ่งต่างจากบริษัทเอกชนที่ส่วนใหญ่จะมีหน่วยงานชัดเจนรับผิดชอบในการดำเนินการ โดยอาจใช้ชื่อเรียกที่แตกต่างกันเช่น Process Improvement, Productivity Improvement, Organization Development เป็นต้น เราจะพบเห็นประกาศรับสมัครงานในตำแหน่งที่เกี่ยวกับเรื่องนี้อยู่โดยตลอดตามบริษัทเอกชน ซึ่งเนื้องานหรืออาชีพหลักของกลุ่มคนเหล่านี้คือ “การปรับปรุง” โดยจะทำหน้าที่ทั้งการปรับปรุง การประสานให้ความรู้ แนะนำ ติดตามผล และจะเป็นผู้ที่ดูในภาพรวมขององค์กร เป็นผู้เชื่อมโยงในระดับนโยบายกับการปฏิบัติการแก้ปัญหาของหมวด 6 เพื่อให้สามารถดำเนินงานตามเกณฑ์ได้รัฐวิสาหกิจบางแห่งจึงใช้การแต่งตั้งคณะทำงานข้ามสายงาน หรือให้คณะทำงานหมวด 6 เป็นผู้รับผิดชอบในการดำเนินการแทน ซึ่งก็สามารถทำได้ ไม่ได้ผิดกติกาแต่อย่างไร แต่อย่างไรก็ตามก็จะมีปัญหาอุปสรรคตามมา คือ คณะทำงานมีงานหลักที่ดูแลรับผิดชอบของหน่วยงานตนเอง ซึ่งเมื่องานหลักมีความเร่งด่วนหรือมีภาระงานหลักที่มาก การแบ่งเวลาของคณะทำงานมาดูแลเรื่องการจัดการและปรับปรุงกระบวนการก็จะยากขึ้น ซึ่งส่วนใหญ่แล้วคณะทำงานก็จะใช้ความสามารถเฉพาะตัวในการบริหารจัดการงานต่างๆ ทั้งงานประจำของตนเองและงานส่วนรวมที่เข้ามาในแต่ละช่วงเวลาให้ผ่านลุล่วงไปกันไปได้ตามสภาพกันไป
 
                    - คำถามของเกณฑ์ที่ถามค่อนข้างจะเอื้อต่อองค์กรที่เป็นภาคอุตสาหกรรมการผลิตภาษาที่ใช้อาจไกลตัวสำหรับหน่วยงานราชการหรือ รัฐวิสาหกิจ การที่จะนำเกณฑ์มาใช้ตรงๆ จะยาก เช่น รอบเวลาผลิตภาพ ต้นทุน การป้องกันสิ่งบกพร่อง ความแปรปรวนของกระบวนการ เป็นต้น คำถามเหล่านี้สามารถใช้ได้โดยตรงสำหรับรัฐวิสาหกิจที่เกี่ยวข้องกับการผลิตซึ่งมีการปฏิบัติกันมาก่อนหน้านี้อยู่แล้ว ส่วนรัฐวิสาหกิจที่เป็นภาคบริการอาจต้องตีความและประยุกต์ใช้ให้เหมาะสม ทั้งพื้นที่ กระบวนการ ลักษณะงาน รวมไปถึงผลิตภัณฑ์และบริการที่ได้กำหนดไว้ การนำมาใช้โดยขาดการประยุกต์ที่เหมาะสมนอกจากจะไม่เกิดประโยชน์ต่อองค์กรแล้วกลับยังเป็นการสร้างภาระให้กับหน่วยงานที่ต้องจัดทำเอกสารหรือเก็บข้อมูลที่เพิ่มขึ้นโดยไม่ได้ทำให้กระบวนการทำงานดีขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม
 
                    - ขาดการกระตุ้นในการจัดการและปรับปรุงกระบวนการเท่าที่ควร กรณีองค์กรภาคเอกชน หากไม่จัดการและปรับปรุงกระบวนการแล้ว ย่อมไม่สามารถแข่งขันและอยู่รอดได้ในธุรกิจ เนื่องจากมีคู่แข่งมากและคู่แข่งก็มีการพัฒนากันอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นการจัดการและปรับปรุงกระบวนการในภาคเอกชนจะถูกให้ความสำคัญและผลักดันมาตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงโดยอัตโนมัติ ซึ่งตามเกณฑ์ SEPA หมวด 1 การนำองค์กร จะถามในลักษณะว่าผู้บริหารสร้างบรรยากาศ กระตุ้นส่งเสริมอย่างไร ซึ่งเกี่ยวข้องทั้งการสร้างองค์กรที่ยั่งยืน และความจริงจังในการปฏิบัติการ แต่เนื่องจากคำถามจะเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้บริหาร (Personal Action) ที่อาจจับต้องยาก หากไม่ชัดเจนแล้วจะไม่สามารถกระตุ้นและส่งผลมายังหมวด 6 ได้อย่างชัดเจนเป็นรูปธรรม
 
                    - ขาดการสื่อสารแนวทางของการจัดการและปรับปรุงกระบวนการไปยังหน่วยงานเพื่อนำไปปฏิบัติเนื่องจากเรื่องนี้เกี่ยวข้องกับทุกหน่วยงาน การสื่อสาร สร้างความเข้าใจ และกำกับติดตามการปฏิบัติของหน่วยงานจึงเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเรื่องนี้เป็นปัญหาของรัฐวิสาหกิจเนื่องจากเป็นองค์กรขนาดใหญ่ มีบุคลากรจำนวนมาก อาจมีสาขาอยู่หลายแห่ง การสื่อสารให้เข้าใจและปฏิบัติในแนวทางเดียวกันย่อมเป็นสิ่งที่ยาก การใช้เพียงการออกหนังสือแจ้ง ออกบันทึกเวียนอาจจะไม่เพียงพอที่จะทำให้หน่วยงานนำไปปฏิบัติได้อย่างถูกต้อง อาจต้องเพิ่มการให้คำแนะนำ หรือติดตามการปฏิบัติที่หน้างานเพื่อให้มั่นใจว่ามีความเข้าใจและสามารถปฏิบัติได้ในแนวทางเดียวกัน แต่ประเด็นนี้ก็จะย้อนกลับไปพันกันกับปัญหาที่เคยกล่าวไว้ก่อนหน้าคือ ขาดผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนในการดำเนินการที่งานลักษณะนี้ค่อนข้างจะต้องใช้เวลา และความเอาใจใส่ในการดำเนินการอยู่พอสมควร
 
                    - ขาดการขยายผลให้ดำเนินการทั่วทั้งองค์กร หากพิจารณาระบบงานขององค์กร มักจะแบ่งเป็นระบบงานหลัก และระบบงานสนับสนุน ซึ่งก็แล้วแต่การออกแบบระบบงานขององค์กร โดยกระบวนการที่อยู่ภายใต้ระบบงานหลัก ค่อนข้างจะมีความชัดเจนในตัวเอง เมื่อปรับปรุงแล้วจะค่อนข้างเห็นผลและเป็นรูปธรรมได้ง่าย องค์กรจึงก็มักให้ความสำคัญกับการจัดการและปรับปรุงกระบวนการในระบบงานหลักมากกว่า เพราะเกี่ยวข้องกับภารกิจหลัก และเกี่ยวข้องโดยตรงกับลูกค้าโดยอาจละเลยการปรับปรุงกระบวนการภายใต้ระบบสนับสนุน แต่ไม่ว่าจะอยู่ในระบบงานใด ทุกกระบวนการและทุกหน่วยงานย่อมมีความสำคัญตามบทบาทภาระหน้าที่ของตัวเอง ดังนั้นกระบวนการที่อยู่ภายใต้ระบบสนับสนุนก็ควรจะต้องถูกนำมาจัดการและปรับปรุง แต่จะมีความยากของการปรับปรุงกระบวนการในระบบสนับสนุน คือ การวัดผล การวิเคราะห์และหาประเด็นในการปรับปรุงยาก หรือบางครั้งประเด็นที่ปรับปรุงเป็นประเด็นเล็กๆ น้อยไม่ได้มีนัยสำคัญ หรือส่งผลที่เป็นรูปธรรมอย่างชัดเจน หากไม่สื่อสารและสร้างความเข้าใจกับผู้ปฏิบัติอย่างดีเพียงพอ อาจทำให้ผู้ปฏิบัติเกิดความรู้สึกว่าสิ่งที่ทำเป็นภาระมากกว่าเป็นประโยชน์ ไม่เห็นความสำคัญของการปรับปรุงกระบวนการ และอาจไม่นำไปสู่การปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ทั้งๆที่หากประยุกต์ใช้อย่างเหมาะสมและถูกต้องแล้ว ก็จะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรได้เช่นเดียวกันเนื่องจากกระบวนการสนับสนุนจะช่วยส่งเสริมให้กระบวนการหลักดำเนินการไปอย่างมีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น
 
                    - นำเครื่องมือมาประยุกต์ใช้ไม่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น กระบวนการที่ยากและซับซ้อน หากใช้เครื่องมือง่ายๆ และไม่เก็บข้อมูลที่เพียงพอ การวิเคราะห์หาประเด็นในการปรับปรุงก็มักจะไม่พบอะไรหรือพบประเด็นเล็กๆน้อยๆ ไม่เกิดการปรับปรุงที่สำคัญในทางกลับกัน หากกระบวนการใดที่ไม่ยาก ไม่ซับซ้อน แต่กลับใช้เครื่องมือที่ยาก ต้องเก็บข้อมูลเป็นจำนวนมากต้องวิเคราะห์ในเชิงลึก ทั้งๆ ที่ปัญหาไม่ได้ซับซ้อนมาก ผู้ปฏิบัติก็จะเกิดภาระในการดำเนินการ ทั้งๆที่รู้คำตอบว่าจะต้องปรับปรุงอะไรอย่างไรแล้ว แต่กลับต้องมาจัดทำเอกสาร หรือสร้างหลักฐานเพื่อแสดงให้เห็นว่ามีการปฏิบัติได้จริง กลายเป็นว่าใช้เวลาส่วนใหญ่ในการจัดทำเอกสารมากกว่าการนำเวลาไปปรับปรุงกระบวนการ
 
               ปัญหาอุปสรรคที่ยกตัวอย่างมานี้เป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น รัฐวิสาหกิจอื่นๆ อาจมีปัญหานอกเหนือไปจากที่กล่าวมาแต่ประเด็นสำคัญไม่ใช่เพียงแค่การรับรู้ปัญหาและยอมรับสภาพของปัญหาเท่านั้น ที่สำคัญคือจะต้องหาแนวทางการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นให้หมดลงโดยเร็ว เนื่องจากปัญหา อุปสรรคเหล่านี้จะเป็นสิ่งกีดขวางความสำเร็จในการจัดการและปรับปรุงกระบวนการของรัฐวิสาหกิจ ทั้งนี้ผู้เขียนจะนำตัวอย่างของการแก้ปัญหาในภาพรวมของการจัดการและปรับปรุงกระบวนการ รวมถึงการประยุกต์ใช้การจัดการและปรับปรุงกระบวนการมาแลกเปลี่ยนในโอกาสต่อไป
 
 
สุทธิ สินทอง

 

02/07/2017
Posted By: Administrator
ส่งให้เพื่อน สั่งพิมพ์