Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sat
123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
Login

ข่าวอื่น ๆ

บทความ OKR

OKRs

OKRs หรือ Objectives and Key Results คือ เครื่องมือตั้งเป้าหมาย (Objectives) และกำหนดตัววัดผลที่ทำให้เป้าหมายเป็นจริง (Key Results) ซึ่งมีการริเริ่มใช้โดยบริษัท Intel มาตั้งแต่ปี 1974 แต่เพิ่งจะเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางเมื่อบริษัท Google ก่อตั้งขึ้นและนำเครื่องมือนี้ไปใช้ในการกำหนดเป้าหมายและขับเคลื่อนองค์กรในปี 1999 จนประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก หลายองค์กรโดยเฉพาะบริษัทด้านเทคโนโลยีก็นำ OKRs มาใช้บ้าง

 

 

OKRs มีลักษณะเด่นที่แตกต่างจากเครื่องมือตั้งเป้าหมายและวัดผลตัวอื่นๆ เพราะจะกำหนดเป้าหมายหรือ Objective เพียงไม่กี่ข้อ และจะตั้งเป้าหมายเป็นรายไตรมาส (Quarter) ไม่ใช่หนึ่งปีเหมือนเครื่องมือตัวอื่น เพื่อให้เราสามารถจดจ่อกับเป้าหมายและมุ่งมั่นทำจนสำเร็จให้ได้ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในยุค Agile นอกจากนี้ หลักการที่นิยมในการตั้ง OKRs ยังมักตั้งแบบ “เกินตัว” หรือไกลกว่าความสำเร็จเดิม เพื่อผลักดันให้ทั้งคนและองค์กรเติบโตได้อย่างรวดเร็ว OKRs จึงมีข้อได้เปรียบกว่าเครื่องมือตัวอื่น เช่น

  • ยืดหยุ่นและทันความเปลี่ยนแปลง เพราะมีหลักการตั้งเป้าหมายเป็นไตรมาสหรือเพียง 3 เดือน หากเกิดความเปลี่ยนแปลงหรือมีเหตุการณ์ไม่คาดคิดเกิดขึ้นก็จะสามารถปรับหรือเบนทิศทางองค์กรให้ทันกับโอกาสใหม่ๆ ได้ แตกต่างจาก KPI ที่ต้องรอประเมินเมื่อสิ้นปี
  • เปิดโอกาสให้เกิดการเรียนรู้ ทั้งจากข้อผิดพลาดและอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้สามารถบรรลุเป้าหมายได้ตลอด    ไตรมาส เพื่อที่จะหาวิธีการที่ได้ผลมากกว่าในไตรมาสหน้า
  • ทลายขีดจำกัดความสามารถและความเป็นไปได้ เพราะลักษณะการตั้ง OKRs มักจะตั้งเป้าหมายที่ไกลกว่าที่เคยทำได้ ในระยะเวลาที่จำกัดเพียง 3 เดือน ช่วยให้คนทำงานหรือองค์กรพร้อมเอาชนะความสำเร็จเดิม และออกไปพบความเป็นไปได้ใหม่ๆ
  • ให้ความสำคัญกับการพัฒนา ‘คน’ ด้วยการประเมินที่ไม่ได้ต้องการความสำเร็จที่สมบูรณ์ แต่ยังเหลือพื้นที่สำหรับความท้าทายและความผิดพลาดที่ทำให้เกิดการเรียนรู้เพื่อให้คนพัฒนาตัวเอง นอกจากนี้ ทุกคนในองค์กรจะต้องมีส่วนร่วมในการตั้ง OKRs ของบริษัท นั่นหมายความว่า ทุกไอเดียสำคัญ
  • เปิดทางสำหรับความคิดสร้างสรรค์ เนื่องจากการมีส่วนร่วมในการคิด OKRs ของทุกคนในองค์กร อาจทำให้พบกับไอเดียใหม่ๆ โดยไอเดียที่ใช้ได้อาจมาจากคนที่ปฏิบัติงานจริง ไม่ใช่ผู้บริหารหรือคนที่วางกลยุทธ์เท่านั้น

จุดเด่นเหล่านี้ถือเป็นสาเหตุที่หลากหลายองค์กรชั้นนำระดับโลก เช่น Intel, Google, LinkedIn, Twitter Uber หรือในไทย เช่น AIS DTAC เป็นต้น เลือกใช้เครื่องมือตั้งเป้าหมาย (Goal Management) ตัวนี้  และด้วยประสิทธิภาพที่ได้รับการพิสูจน์จากองค์กรเหล่านั้น ทำให้ OKRs เป็นที่พูดถึงกันมากในแวดวงธุรกิจยุคใหม่

OKR ต่างจาก KPI อย่างไร? สามารถสรุปได้ 8 ข้อดังนี้

  1. KPI จะมีผลโดยตรงต่อผลตอบแทนที่พนักงานได้รับ ในขณะที่ OKR ไม่ยึดโยงกับผลตอบแทน
  2. OKR จะประกาศให้ทุกคนในองค์กรรู้ และจะมีการทบทวนถี่กว่าอย่างน้อยเป็นรายไตรมาส ขณะที่ KPI ไม่มีการประกาศและทบทวนครึ่งปีหรือปีละครั้ง
  3. OKR เป็นการท้าทายระบบการทำงานแบบเดิม ในขณะที่ KPI ยังยึดรูปแบบหรือระบบการทำงานเดิมเป็นหลัก
  4. OKR มุ่งเน้นในการปรับปรุงงานหรือสิ่งที่เป็นนวัตกรรม
  5. OKR สร้างความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายของแต่ละหน่วยงานให้สอดคล้องกัน
  6. ควรใช้ OKR ในการสร้างหรือพัฒนาโครงการใหม่ๆ ที่จะทำให้บริษัทเติบโตอย่างก้าวกระโดด (Leapfrog) และควรเป็นเป้าที่ท้าทาย
  7. ทีมสามารถควบคุมผลลัพธ์ของ OKR ได้บางส่วน สำหรับกรณี KPI ทีมสามารถควบคุมผลลัพธ์ได้ทั้งหมด
  8. OKR มาจากการระดมความคิดเห็นของพนักงานที่ปฏิบัติงานเป็นส่วนใหญ่ (Bottom-up) ในขณะที KPI จะเป็น Top-down

 

 

สิ่งสำคัญในการใช้ OKR คือการสร้างแนวทางสู่ความสำเร็จที่ชัดเจน (Clear path to success) ในองค์กรที่ประสบความสำเร็จเช่น Google จะมีการประกาศ OKR ของแต่ละแผนกให้ทุกคนรู้ (Transparency) ซึ่ง OKR ต้องมีความชัดเจน (Clarity) ไม่งั้นก็จะมีคำถามจากเพื่อนร่วมทีมและเพื่อนร่วมแผนก นอกจากนี้ ยังสร้างให้พนักงานเกิดความมีส่วนร่วม (Engage)

 

 

ขั้นตอนในการทำ OKR

การนำ OKR มาใช้ทั่วทั้งองค์กรในครั้งแรกมีความเสี่ยงค่อนข้างสูง หลายๆองค์กรจึงนิยมที่จะทดลองบางหน่วยงานก่อน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หน่วยงานด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ หรือ หน่วยงานด้านนวัตกรรม และเมื่อประสบความสำเร็จแล้ว จึงขยายผลไปยังแผนกอื่นๆ ทั่วทั้งองค์กร ซึ่งการทำ OKR ให้ได้ผลนั้น ผู้บริหารระดับสูงต้องเห็นด้วยก่อน (Buy in)

A Typical OKR Cycle

สมมติว่าเราต้องการนำ OKR มาใช้ในไตรมาสที่ 1 ของปี 2562 (ม.ค.-มี.ค.) มีระยะเวลาในการดำเนินการดังนี้

  1. 4-6 สัปดาห์ก่อนเริ่มนำ OKR มาใช้ ต้องมีการประชุมของผู้บริหารระดับสูง โดยเฉพาะ C Level เพื่อสร้าง OKR ในระดับบริษัทขึ้นมาก่อน ซึ่งถือว่าเป็นแผนงานของบริษัทในระยะ 1 ปีข้างหน้า
  2. 2 สัปดาห์ก่อนเริ่มนำ OKR มาใช้ ต้องสรุปแผน OKR ในระดับบริษัท และสื่อสารให้ผู้เกี่ยวข้องทราบ
  3. สัปดาห์แรกของเดือน ม.ค. ต้องมีการพัฒนา OKR ในระดับหน่วยงานหรือระดับทีม
  4. สัปดาห์ที่สองของเดือน ม.ค.. มีการหารือ และพิจารณาผลลัพธ์หลัก (Key Results) ระหว่างผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารหน่วยงาน เพื่อให้ได้ข้อสรุปที่ชัดเจน
  5. สัปดาห์ที่ 3 ของ ม.ค. สัปดาห์ที่ 3 ของ มี.ค. มีการติดตามความคืบหน้า ของ Key Results อย่างต่อเนื่องทุกๆ 2 สัปดาห์ หากไม่ได้ตามเป้าหมาย ทางผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารหน่วยงานต้องร่วมกันแก้ไข
  6. สัปดาห์ที่ 4 ของ มี.ค.ผู้บริหารหน่วยงานประเมินคะแนน OKR ของตนเอง สะท้อนถึงความสำเร็จหรือปัญหาที่เกิดขึ้นในการดำเนินการ

 

ลักษณะของ OKR ที่ดี

  • การนำ OKR มาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กร คือการนำมาตั้งเป้าหมายที่สามารถท้าทายให้ทุกคนอยากบรรลุเป้าหมายสู่ความสำเร็จได้ ไม่ใช่นำมาวัดศักยภาพส่วนบุคคลเพื่อประเมินผลในการเพิ่มเงินเดือน
  • OKR ที่ดีต้องมีการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน เข้าใจได้ และต้องไม่ตั้งเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้ง่ายจนเกินไป แต่ก็ต้องไม่ยากจนเกิดความท้อ ไม่สร้างแรงฮึดในการเอาชนะ
  • OKR จะต้องมีกรอบเวลาที่ชัดเจน ประเมินผลได้ และต้องโปร่งใส

จุดเด่นและวัตถุประสงค์ของ OKRs ออกแบบมาเพื่อให้เราสามารถจดจ่อกับเป้าหมายได้ นั่นหมายความว่า เป้าหมายต้องชัดเจน น้อยข้อ สามารถจัดลำดับความสำคัญ (Pririotize) ได้ ซึ่งสามารถสรุปลักษณะที่ดีของการตั้ง Objective และ Key Results ขององค์กรได้ดังนี้

  • มี Objectives ไม่เกิน 3 – 5 ข้อ สำหรับหนึ่งองค์กรต่อไตรมาส
  • มี Key Results ไม่เกิน 3 – 5 ข้อ ต่อ 1 Objective
  • ตั้ง Objective ที่สามารถเอาชนะความสำเร็จเดิมๆ
  • ตั้ง OKRs ให้เป็นผลลัพธ์ที่สำเร็จแล้ว (Outcome) ไม่ใช่งานในระหว่างกระบวนการ (On-process Task)
  • Key Results ต้องวัดผลได้ ทำให้ Objective เป็นจริงได้ และสามารถประเมินความสำเร็จ (Grade) ของ Objective ได้

หลักการตั้งเป้าหมายแบบ OKR

  • ไม่ควรตั้งเป้าหมายที่ต่ำเกินไป บรรลุเป้าหมายได้ง่าย เพราะจะไม่ก่อให้เกิดแรงผลักดันหรือแรงกระตุ้นในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ
  • ควรตั้งเป้าหมายให้สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร และเป้าหมายย่อยควรส่งเสริมเป้าหมายใหญ่ให้สำเร็จได้
  • เป้าหมาย OKR ของแต่ละแผนกหรือบุคคลไม่จำเป็นจะต้องเหมือนกัน ตั้งให้เหมาะสมกับงานของแต่ละคน
  • เป้าหมายที่ทำให้สามารถบรรลุและทำสำเร็จได้ 100% อาจจะเป็นผลลัพธ์ที่ดี แต่อาจจะไม่ใช่การตั้งเป้าหมายที่ดี
  • หากเป้าหมายยากเพียงไร จะสามารถช่วยกระตุ้นให้ทุกคนมีพลังในการบรรลุเป้าหมายได้มากเพียงนั้น
  • ไม่ควรตั้งเป้าหมายที่สูงจนเกินไปจนทำให้ไม่อยากเอาชนะและบรรลุให้สำเร็จ
  • การตั้งเป้าหมายควรอิงจากข้อมูลความเป็นจริงที่มีอยู่
  • การตั้งเป้าหมายที่ดีจะสามารถบ่งบอกถึงวิถีบรรลุเป้าหมายได้อย่างชัดเจน

 

Source : OKR-Thai.com

 Savaris

 HR Note.Asia

18/02/2020
Posted By: Administrator
ส่งให้เพื่อน สั่งพิมพ์